Gérer les downs pour performer
Downs = situation caractérisée par une baisse. Dans notre cas, cela fait référence à un échec, un moment de doute, de la fatigue, une contre-performance ou une sous-performance.
- Contre-performance : échec marquant et non-atteinte d’un objectif précis.
- Sous-performance : baisse de la performance, baisse du rendement.
- Performance = atteinte d’un objectif.
- Surperformance = atteindre un niveau au-delà de l’objectif souhaité.
Il est possible de sous-performer sans contre-performer, mais une contre-performance entraîne forcément une sous-performance. Cette définition est légitimement discutable : n’hésitez pas à me faire part de vos avis.
Afin de piloter au mieux votre performance, vous devez être capable de vous adapter. Pour cela, il est primordial de comprendre les différents niveaux de performance : la sous-performance/contre-performance, la performance et la surperformance.
La mise en place d’objectifs dépend du contexte :
1. Externe : rapport de force, marché, concurrence, business plan…
2. Interne : compétences personnelles, organisation individuelle et organisation de la structure…
Ce sont ces deux dimensions qui permettent de bien calibrer un objectif.
D’un point de vue micro (l’individu), les ressources allouées ont un impact direct sur la performance.
Ces ressources dépendent de ses compétences et de sa motivation (intrinsèque et extrinsèque).
Il en découle donc un niveau de ressources disponibles à un instant T.
Ces ressources peuvent s’affaiblir (= down) à cause de l’état de forme : fatigue (chronique et/ou aiguë), perte de motivation, stress.
Dans ce cas, le seuil s’affaiblit et l’objectif devrait, logiquement, être ajusté. Toutefois, dans un marché concurrentiel, il est souvent difficile d’accepter ce changement (notamment à court terme).
Or, si l’on exige le même niveau de performance alors que les ressources sont plus faibles, c’est comme si l’on s’obligeait à surperformer.
Durant un down, l’objectif n’est pas de surperformer. La recherche de surperformance dans ces moments crée davantage de frustration qu’autre chose, car il est rare d’atteindre ce niveau de performance dans une situation de « down ».
Cependant, si l’on parvient à se dépasser et à maintenir une performance « correcte » (en se basant sur un état normal), on peut alors considérer, dans certains cas, que l’on est en situation de surperformance. En effet, on surperforme par rapport aux ressources réellement disponibles à ce moment-là.
5 situations
Ci-dessous, vous retrouverez le récapitulatif de 5 cas différents :
- Temps : correspond à une unité temporelle non définie précisément (heures, minutes…).
- État de forme (%) : correspond à un seuil lié aux ressources disponibles. Ce sont les ressources dont dispose l’individu à un instant donné. Elles fluctuent en fonction de la fatigue, du stress et de la motivation.
- Atteinte de l’objectif initial (%) : 100 % correspond à l’objectif fixé au départ. 60 % correspond à une diminution de l’objectif initial (souvent dépendante du contexte interne).
Graphique n°1
Situation “idéale”. La personne est au maximum de son état de forme, l’objectif est maintenu à 100 %, il n’y a ni besoin d’adaptation ni frustration, et la performance réalisée est optimale.
Graphique n°2
Situation de surmenage. L’objectif est atteint, mais au prix d’un épuisement, avec un fort risque de frustration et de fatigue.
Graphique n°3
La performance “ajustée”. L’individu fait de son mieux dans son état actuel, mais ne réalise pas totalement l’objectif initial.
Graphique n°4
Situation de sous-exploitation. La personne pourrait donner davantage, mais l’objectif fixé est trop bas par rapport à son état de forme réel.
Graphique n°5
Situation d’effort frustrant. Le leader surperforme en prenant en compte l’état de forme. Cependant il n’atteint pas totalement les objectifs demandés par l’entreprise. Ce contexte peut créer de la frustration.
L’objectif de ces graphiques est de simplifier, mais dans la réalité, la performance fluctue en permanence.
Après avoir analysé plusieurs cas, de nombreuses questions se posent :
→ Quels indicateurs prendre en compte pour évaluer mon état de forme ?
→ Quels indicateurs prendre en compte pour évaluer l’état de forme de mon équipe ?
→ Comment adapter l’objectif initial ?
